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市場(chǎng)環(huán)境危機四伏，企業(yè)要想更好地發(fā)展，首先是讓自己還活著(zhù)。企業(yè)如何規避危機實(shí)在太重要了。不論你現在是一路平坦也好，你是已陷入泥潭也好，幫你規避危機的這8個(gè)管理工具，你都應學(xué)會(huì )去把握。當你避免了不必要的危機，你的企業(yè)會(huì )活得更好。我們寧愿把這組規避危機的工具放在前面，以圖對眾多企業(yè)有警醒作用。因為前進(jìn)道路上的荊棘太多，陷阱太多。 1危機管理  如果不是“9.11”事件的沖擊，很多企業(yè)可能都沒(méi)有意識到危機管理的重要性。現實(shí)中，個(gè)人、國家及企業(yè)都可能遇到不同的危機挑戰，如科學(xué)園區停電、大地震、風(fēng)災等等，如何面對這些危機，都是領(lǐng)導人及個(gè)人必備的知識。  美國《危機管理》一書(shū)的作者菲特普曾對《財富》500強的高層人士進(jìn)行了一次調查，高達80％的被訪(fǎng)者認為，現代企業(yè)不可避免地要面臨危機，就如人不可避免地要面對死亡。學(xué)會(huì )預防和處理危機對企業(yè)來(lái)說(shuō)也是一堂“必修課”。醫院除了有一般的門(mén)診室，但還要專(zhuān)門(mén)設一個(gè)急診室，以及時(shí)醫治白天或晚上來(lái)的危急病人。企業(yè)當然很難像醫院那樣常設一個(gè)危機管理機構，但意識意識及一套危機管理體系是應具備的。在充滿(mǎn)變數的市場(chǎng)經(jīng)濟社會(huì )中，危機管理已成為企業(yè)管理的重要一環(huán)。  危機管理是對突發(fā)的事件或可能突發(fā)的事件的事前預防及事后處理的管理工具，這些事件主要分兩類(lèi)，一是對突發(fā)的對企業(yè)造成重大打擊的事件，如天災、人禍等；二是易發(fā)生的大事件，如安全、生產(chǎn)、質(zhì)量、市場(chǎng)等等環(huán)節的事件。  危機無(wú)所不在，關(guān)鍵在于預防，容易發(fā)生危機的地方，主要是: 產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)； 財務(wù)危機，特別是資金鏈； 安全事故、盜竊等； 競爭上的危機，主要是市場(chǎng)上突發(fā)的事件； 法律上的危機，如侵權、合同等； 知識產(chǎn)權； 人力資源危機等等。  大部分商業(yè)危機并不是由于單一事件而引起的，而是許多個(gè)微小的、容易被公司高層領(lǐng)導所忽視的一系列事件綜合引發(fā)的結果。有時(shí)這被稱(chēng)為危機潛伏，或者用美國危機管理學(xué)院（ICM）的話(huà)來(lái)說(shuō)：冒煙的危機——管理層在危機爆發(fā)之前就應該知道了。  企業(yè)如何來(lái)建立危機預警機制呢？通常有以下6個(gè)步驟：  第一步，組建危機管理小組，小組領(lǐng)導由企業(yè)最高領(lǐng)導者來(lái)?yè)�綱，以企業(yè)各職能部門(mén)負責人為主，兼收一部分基層員工介入。  第二步，企業(yè)領(lǐng)導首先要對自己企業(yè)現在的防災體系，究竟處于什么階段，要詳細掌握，然后定期進(jìn)行企業(yè)運營(yíng)危機與風(fēng)險分析；  第三步，當發(fā)生重大天災時(shí)，公司會(huì )受到什么損害，必須要先作好“被害預測”，然后進(jìn)行風(fēng)險分級管理，制訂每一項風(fēng)險的解決方案，明確責任人與責任完成時(shí)間與指標。  第四步，根據這些被害的“預測”，作成對應措施腳本，還不定期舉行不同范圍的危機爆發(fā)模擬訓練。  第五步，當對策都已經(jīng)制定完畢，要付諸實(shí)施時(shí)，硬體與軟體配合就牽涉到公司內部經(jīng)費的編列。  第六步，確保企業(yè)內部對話(huà)渠道暢通，并與外部世界建立良好的互動(dòng)、協(xié)作關(guān)系，改善企業(yè)外部的生存環(huán)境。如果缺乏內部的溝通，危機可能會(huì )放大百倍以上。  目前中國企業(yè)的一般都沒(méi)有這一套東西，覺(jué)得危機管理發(fā)生的概率小，在危機發(fā)生之前感覺(jué)不到它的重要性，或者投入的成本很大。以后將有更多的企業(yè)會(huì )在這一方面下大力氣。WTO后，中國企業(yè)的風(fēng)險更大了。企業(yè)應對危機，我不認為不一定得成立一個(gè)內部組織，我認為只要有這個(gè)職能就可以了。這應該與具體企業(yè)具體的項目結合，以更可操作性。  危機管理的總負責應該是總經(jīng)理，南京冠生園發(fā)生危機時(shí)，最高領(lǐng)導恰好出國了，最后弄得一團糟。這是企業(yè)的管理問(wèn)題，高層領(lǐng)導如出差在外，就必須指定一個(gè)人作為職務(wù)代言人，這樣才會(huì )有人負責，防患于未然。中國企業(yè)在財力不充分的情況下，應把危機管理的職責放在各個(gè)業(yè)務(wù)塊的職能經(jīng)理身上，這樣才能更好地應對危機。  當然，如果危機發(fā)生之后，最好還是外請外部專(zhuān)業(yè)的專(zhuān)家來(lái)協(xié)助你處理，包括公關(guān)專(zhuān)家，以能妥善處理各方面的關(guān)系。  危機管理的處理一般都遵循一些程序或步驟，當然這些程序、步驟是必要的，但并不能帶來(lái)大的效果，只能保證不出大的紕漏。它不能保證你抓住關(guān)鍵環(huán)節。  危機很難預測。危機管理的趨勢：更多地使用外部的資源，更多地做好預防。對于中國企業(yè)，我要提醒的是：未來(lái)最要警惕的危機是政策變化危機，康泰克危機就是一個(gè)例子。 2自我診斷  企業(yè)診斷是從繁雜的咨詢(xún)服務(wù)中分離出來(lái)的，對企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行全面診斷，提出改進(jìn)方案，并負責指導其實(shí)現方案的應用科學(xué)工具。企業(yè)診斷分自我診斷和委托專(zhuān)家診斷，通常企業(yè)是兩類(lèi)結合來(lái)使用。當前的誤區是，不少人把診斷等同于“策劃”、“點(diǎn)子”，這也跟以前“點(diǎn)子大王”們打著(zhù)企業(yè)診斷的旗號有關(guān)系。其實(shí)，企業(yè)診斷是企業(yè)的一項系統工程，它與“策劃”、“點(diǎn)子”是不同的。  我國已加入WTO，競爭將要求具備奧林匹克的水準，更加激烈，而我國相當多的企業(yè)是帶著(zhù)重病在運轉，企業(yè)診斷是企業(yè)規避危機的重要手段和方法工具。有一組統計數據是這樣的：一般的跨國公司平均壽命是10－12歲；進(jìn)入《財富》500強的公司，平均壽命是30歲；而中國的集團公司平均壽命是7－8歲，中國小企業(yè)的平均壽命是3－4歲；美國每年有近10萬(wàn)家公司倒閉，中國每年則有100萬(wàn)家公司倒閉(不包括個(gè)體企業(yè))。在這樣多變的環(huán)境下，危機四伏。然而，中國企業(yè)對企業(yè)診斷的理解和運用還遠未普及。  企業(yè)在平時(shí)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，如何進(jìn)行自我診斷呢？理論上說(shuō)是無(wú)時(shí)不刻在進(jìn)行，但這往往過(guò)于理想化。從實(shí)際來(lái)看，進(jìn)行自我診斷時(shí)主要看兩個(gè)，一是看結果與年度目標的差異，不論是完不成目標還是超額完成，如果差異大，那就要進(jìn)行差異分析，看是什么原因造成的，從而采取相應措施。第二是，針對不在計劃之內的突發(fā)的事件、問(wèn)題，主要是采取問(wèn)題解決的方式，用5W1H模式來(lái)探討來(lái)分析，看發(fā)生了什么，以著(zhù)手解決。  然而，企業(yè)自己既是病人又當醫生是不妥也是不能辦得到的，所以當企業(yè)覺(jué)得“身體不適”時(shí)，企業(yè)往往外請外部的診斷機構、咨詢(xún)機構來(lái)為自己作診斷。企業(yè)診斷通常包括三個(gè)階段，一是對企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行調查研究；二提出改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)的具體方案；三是指導企業(yè)實(shí)施診斷方案。  在快速變動(dòng)的環(huán)境，企業(yè)要有快速應變的團隊，來(lái)應對可能出現的危機。企業(yè)進(jìn)行自我診斷是規避危機的好辦法。企業(yè)如何做呢？最核心的是注重前期的預警。這里面關(guān)鍵是你如何去定義問(wèn)題，如天下雨了，地面就會(huì )濕，但地面濕了，你不能說(shuō)就是天下雨的原因，不一定。所以你要用系統思考的方法來(lái)看問(wèn)題，不能以頭痛醫頭、腳疼醫腳的方式，否則是治標不治本。企業(yè)不但要定義問(wèn)題，同時(shí)還要看這個(gè)問(wèn)題是不是關(guān)鍵問(wèn)題，要對問(wèn)題的重要性進(jìn)行評估。  自我診斷有三個(gè)主要方法，一是目標差異分析法；二是5W1H方法；三是魚(yú)骨圖法，作因果分析。自我診斷的誤區主要把問(wèn)題的現象當作是一種問(wèn)題，而沒(méi)有真正去了解發(fā)生的根本原因，沒(méi)用系統的方法來(lái)看問(wèn)題。  現在外部環(huán)境變化很快，企業(yè)必須做好“應變計劃”，至少分樂(lè )觀(guān)、最可能、悲觀(guān)等三種情況去作相應的準備才能規避危機。一個(gè)企業(yè)應把自我診斷下放到部門(mén)主管，部門(mén)主管同時(shí)也是各條業(yè)務(wù)線(xiàn)的人力資源管理，要求他對各類(lèi)問(wèn)題進(jìn)行相應的自我診斷，企業(yè)有了這樣的反應和積累，才能事先預警，然后快速反應。當然，事情發(fā)生后，你只能是去尋找如何去解決問(wèn)題。你要用科學(xué)的方式來(lái)解決問(wèn)題，你要用團隊的方式來(lái)解決，用“流程+方法”這個(gè)好辦法去解決。  自我診斷的走向是： 科學(xué)技術(shù)、管理的新方法將不斷地運用于自我診斷之中。 3公司治理結構  隨著(zhù)美國安然等大公司的財務(wù)丑聞不斷曝光，已經(jīng)被企業(yè)界、金融證券界廣泛關(guān)注的公司治理結構，又再次升溫。  公司治理結構是一套控制和管理公司的機制，狹義地看，它是公司董事會(huì )的結構和功能、董事長(cháng)與經(jīng)理的權利和義務(wù)以及相應的聘選、激勵與監督等方面的制度安排；廣義地看，它關(guān)注公司的人力資源管理、收益分配與激勵機制、財務(wù)制度、公司發(fā)展戰略以及一切與公司高層管理控制有關(guān)的一系列制度設計。  公司治理結構的核心是建立一種在股東、董事和高層經(jīng)理層之間相互監督相互制約的體系和制度安排，促使企業(yè)有一個(gè)明確的經(jīng)營(yíng)目標、組織結構、決策系統和激勵機制。這種制度安排由于近年來(lái)市場(chǎng)競爭日趨激烈，游戲規則日益復雜以及眾多公司的丑聞而變得越來(lái)越重要。  好的公司治理結構沒(méi)有單一的模式，世界上企業(yè)治理結構的形式分為三類(lèi)：  第一種是外部模式即英美模式，是單層委員會(huì )制。它的特點(diǎn)是機構投資者、大量的社會(huì )股東組成股東大會(huì )，股東大會(huì )下面有董事會(huì )，董事會(huì )任命CEO。  第二種是內部人模式即德日模式，是雙層委員會(huì )。股東大會(huì )下面一個(gè)監事會(huì )，監事會(huì )下面任命一個(gè)管理委員會(huì )，管理委員會(huì )有一個(gè)總經(jīng)理和副總經(jīng)理。  第三種模式是東南亞模式即家族模式，就是一股獨大加上內部人控制。目前，國際上公認亞洲金融危機的深層原因就是因為這種一股獨大加上內部人控制失控所造成的，比如企業(yè)向銀行借了大量的資金，由于它的一股獨大，對借貸沒(méi)有制約，又四處投資，到期還不起錢(qián)，一旦出現金融危機，銀行沒(méi)有足夠的現金，就加重了危機程度。  公司治理結構是企業(yè)長(cháng)期穩定發(fā)展的制度基礎，它是企業(yè)必須使用好的工具之一。 4接班人計劃  微軟董事長(cháng)比爾?蓋茨說(shuō)：“去掉微軟最頂尖的前30個(gè)人，剩下的就只是一家平庸的公司。”  許多企業(yè)正面臨著(zhù)人才危機。企業(yè)必須有自己的接班人計劃，才能因應變革和競爭的需要。你應要不斷地問(wèn)：企業(yè)未來(lái)的接班人梯隊在哪里？  接班人計劃是一套培育各級領(lǐng)導的流程工具，國內企業(yè)雖然是在考慮各個(gè)層級的接班人，或者進(jìn)行培育，但通常沒(méi)有形成流程和程序。那么，該如何順利建立企業(yè)的接班梯隊呢？  培育各級領(lǐng)導人，應與企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)策略緊密結合，因為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標不斷在演變，需要的領(lǐng)導能力也會(huì )隨之而變。簡(jiǎn)單地說(shuō)，整個(gè)培育過(guò)程主要包括以下幾個(gè)步驟：  第一步，理清企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略與長(cháng)期、短期目標；  第二步，首先是根據企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略，判斷現有領(lǐng)導人的品質(zhì)與深度